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“國字號”獵頭緣何“做不大”?

發布時間: 2011-06-28 16:54:14   作者:本站編輯   來源: 本站原創   瀏覽次數:   我要評論()
摘要:

——淺析政府所屬中高級人才中介機構發展的體制性障礙

   北京市人才服務中心《北京人才市場報》 張學軍

 

       “做不大”是國企獵頭的“通病”

    北京市通過2005年年審的227家合法人才中介機構中,經營范圍涉及獵頭業務的人才中介總數目前尚無準確的官方統計,據業內資深人士估算,盡管超過半數的人才中介機構都涉及獵頭服務業務,但真正以“獵頭”業務為主要收入的專業公司不過數十家,主要是外資或民辦公司。絕大部分的官辦高級人才服務機構仍在扮演傳統的人才中介角色,以信息推薦為主,只對信息的簡單分類加工處理,服務內容也比較簡單、初級化,缺少專業化的運作。 “做不大”成為國企獵頭的“通病”。上海國有獵頭的市場化程度相對較高,但在獵頭市場競爭中仍有一定差距。據上海市人事局統計,上海目前有人才中介機構近200家,其中民營機構近70%、國有為20%、外資機構占10%。國有機構人才派遣占絕對優勢,占50%的市場份額,人才派遣是民營與外資中介機構過去未獲“準入”的市場領域;而在獵頭咨詢業務上,外資及民營機構則遙遙領先,占有70%左右的市場份額。

 

  那么,獵頭公司發展的最大難題和挑戰是什么?智聯招聘調查顯示,49%的獵頭選擇“找不到合適候選人”;20%選擇“客戶開發”;19%選擇“掌握所做行業知識”;11%選擇“候選人篩選”。而獵頭公司也認為最大的挑戰是候選人難找,“巧婦難為無米之炊”。在各種選項中,選擇“候選人尋訪資源有限”的比例最高,有46%;“客戶資源太少”排第二,有20%;“客戶或候選人不講信譽”有15%;“競爭公司太多”有14%;“價格競爭激烈”有5%

    對政府所屬獵頭來說,“信息不對稱”、“找不到合適候選人”的問題顯得尤為突出。據北京某國有中高級人才服務機構介紹,國字號獵頭每年都有10%的業務,或因為無法找到委托人需要的人才,或因為無法按時向委托人提供合適的人選而不得不放棄,導致十分之一的“活單”變成“死單”,直接影響了中高級人才中介機構的效益和發展。

政府所屬中高級人才中介發展的體制性障礙分析

   “候選人尋訪資源有限”實際上折射了政府所屬人才機構獵頭業務方方面面的問題。

    一是服務觀念問題,不少國企高級人才中介機構仍然將獵頭行為看作是“挖墻腳”的“地下角色”,當客戶需要物色某個中高層人才時,他們很難像民營獵頭機構那樣,費盡千辛萬苦把一個在原單位得到重任的人才挖過來。他們的尋訪對象,往往是那些自己找上門來的目前尚無工作的求職者。而民營獵頭的尋訪宗旨則是“專給有工作的人找工作”。他們認為,我能把人才挖過來,說明用人單位還存在這樣或那樣的問題,“挖角”行為正是促進單位改善用人機制、幫助人才實現更大價值的助推器。

    二是運作方式問題。官辦獵頭與民辦獵頭最大的區別體現在坐等服務與主動服務上。北京某國有中高級人才中介機構專業人士坦言,國企獵頭在實際運作上與民辦或外資獵頭有很大的差距,因為它缺少了一個體現獵頭特殊性的人才尋獵環節,即根據客戶不同的需要主動出擊,四處尋獵。真正的獵頭往往是某個行業內的信息高手,他們與行業高端人才和用人單位保持著密切的聯系,隨時掌握著某個領域里高端人才的需求和動向,對行業的發展方向有著靈敏的嗅覺,這也正是企業聘請獵頭的原因。

    國企獵頭的經營局限性體現在:一是傳統的信息中介服務,只是對送上門的信息進行簡單的粗加工服務;二是場地依賴型服務,以提供高級人才招聘洽談會為主要業務。獵頭公司賴以生存的最大資源在于它是否有一個龐大的候選人尋訪網絡,那么國企的人才資源庫來自哪里?據業內人士介紹,國企獵頭的人才資源主要有三個來源,一是人才中介機構的電腦查詢平臺;二是大型人才洽談會和高級人才專場洽談會上求職者的填表登記;三是到高級人才服務機構尋求幫助的求職者登記信息。三個信息來源的共同特點是求職者主動送上門的。而高級人才服務的特殊性恰恰在于,真正的優秀人才在公司里基本上都是得到重任的,礙于自己的身份、地位、職業素養等等不便直接到人才中介機構或招聘會上拋頭露面。因此,國有獵頭的“坐等服務”是不可能把合適人選提供給客戶的,更不要說做大做強了。

    三是用人機制問題。導致國企獵頭“候選人尋訪資源有限”的直接因素是:缺少一支具有專業水準的獵手隊伍。真正合格的獵手是什么樣的呢?國外雜志曾這樣描述職業獵手:“獵頭如都市獵人,穿著便裝,有著鷹一般敏銳的眼光,每根頭發都是架在自己頭上的天線,搜尋著四面八方的人才信號,聲東擊西,行蹤詭秘。”泰來獵頭公司的總經理經云認為,獵頭職業是一種成就感和挫折感都很強的高挑戰性職業,腦體力勞動強度都很強,一個職位往往需要尋訪幾十人甚至上百人,然后再確定四五個人做候選,這是一個非常繁瑣也非常辛苦的過程。這種職位一是需要不菲的報酬才能吸引精英人才加萌,二是需要一種有效的機制激勵獵手以最高的投入獲取最大的報酬。

    但國企獵頭缺少的恰恰是這種機制,缺少因業績差異而拉開的收入差距,不能體現高挑戰性、高投入、高付出的勞動價值。有資料顯示,“獵頭”的工資一般由兩部分構成,即基本工資和業務提成。國內民辦公司的月基本工資一般在2000元左右,業務提成一般維持在業務金額的30%左右;國外同類企業駐京機構的月基本工資在7000元左右,但業務提成只有8%左右;國企同類企業月總收入在3000-5000元,外加數千到一萬元的年終效益獎。據測算,北京的民辦或外資“獵頭”年薪一般在20萬元左右,最高可達60萬左右,而國企“獵頭”年薪只有6萬元左右。

    泰來獵頭公司的總經理經云認為,民辦獵頭的成功運作還在于它有一個由兼職獵手、合作伙伴、咨詢公司組成的巨大的尋訪網絡,這些信息高手構成了獵頭公司的“編外”資料庫。事實上,在西方,獵頭公司儲備兼職獵頭已成慣例。但國企獵頭公司則缺少這么一個兼職獵頭隊伍,即使有兼職獵頭,也只是本單位聘用的兼職業務員。而民辦獵頭卻在不同行業儲備著一批“獵頭線人”,這些“線人”一般是企業資深HR、媒體從業人員和市場人員,他們的共同特點是:消息靈通,交際廣泛,八面玲瓏,熟悉公司招聘的操作流程。他們利用平日積累起來的人際關系網絡,向獵頭公司推薦合適的人選,一旦成功,就能提取不菲的傭金。而對國企獵頭來說,即使有這樣的人脈網,信息提供也往往是“免費推薦、友情幫助”的性質,很少會為一條信息、一個電話付出不菲報酬,更何況推薦成功傭金怎么出也是個問題。

    四是機構分割問題。據了解,獵頭業間各自為政、信息閉鎖。人才咨詢企業緣何難以實現聯合?作為國有獵頭的上海廠長經理人才公司肖建安總經理認為,人才企業大多規模較小,項目不大,自給自足尚能應對,小富即安是其一;人才咨詢、管理類智力型企業間的產業關聯度不似制造企業,而咨詢業、人才公司所特有的商業保密要求,則成了企業橫向合作的又一障礙;第三,長期以來強調市場競爭,缺少聯合、整合、合作的觀念;第四,與企業的愿景有關,龐大而多層面的市場需求,使得一些小規模企業仍有“餓不死”的安逸;最后,就是社會誠信度建設。智力型企業間的聯合、合作,除了法制框架、技術條件之外,商德、或稱之為誠信度,是其必須的、最重要的環節。

    針對機構分割、信息閉鎖的弊端,2006年的獵頭市場已開始出現不同機構之間跨地域整合聯動的趨勢。今年上半年,北京、上海的不少民辦獵頭已開始“撒全國網”,聯合下游城市組建二級市場,擴大信息網絡資源的容量,獵頭之間的競爭將更加激烈,這一形勢敦促國有獵頭不得不及時行動起來,應對市場變化。

       針對中高級人才服務特點的市場化運作模式轉型

    針對中高級人才的服務應是中高端的服務,應與普通人才的服務有區別。具有獵頭性質的高級人才服務,并不是不光彩的“挖角”行為,而是根據自身的運作原則和規范,將高級人才的無序流動變為有序流動,適應經濟社會發展對人才總量、結構和素質的需求,本著有利于盤活人才存量,有利于提升人才素質,有利于提高人才配置水平,有利于調整和優化人才結構的原則,為實現高級人才的最佳配置而提供的一種人才服務。

一、在運作方式上,中高級人才服務要真正轉變到市場化運作中來,從產品導向型經營過渡到需求導向型經營;從坐等服務過渡到主動服務;從場地依賴型服務過渡到技術密集型的服務。

1.目前,人才中介服務的經營營銷模式已經由產品導向型過渡到了需求導向型。產品導向型營銷模式的經營思路是從已有的產品搞推銷,具體而言,就是“有什么經營什么”,把我們現有的服務產品包括場地、人才信息網、測評工具等推出去。在這種模式之下,必然是簡單的、粗放式的、各自為戰的服務。需求導向型營銷模式的經營思路是依據客戶的需求提供不同的服務產品,這種服務是個性化的、有針對性的、精細的服務。

2.在服務標準上從注重流動數量到注重數量和質量的均衡,從坐等服務到主動服務。現階段國有獵頭服務向社會提供的服務項目多是人才信息服務,只對信息的簡單分類加工處理,服務內容也比較簡單、初級化。隨著市場開放程度增大,專業化分工的細化,要求國有中高級人才服務機構必須改變過去粗放的服務方式,增加技術研發力量,研究人才成長、流動、和人才市場的供求規律,增加資本投入,從坐等單位到主動深入單位了解其即期和潛在人才需求,開發從人才尋獵、招聘、考試、測評、甄選等一整套科學的工作流程和評價工具,探索適合于中高級人才特點的人才服務新模式。

    3.從場地依賴型服務過渡到技術密集型的服務。 “供需見面”式的中高級人才招聘會的優點是普及性、廣泛性,但缺點是成功率不高,對供需雙方的尊重不夠。雖然高級人才洽談會有一個相對私密、封閉固定的洽談場所,但完全場地依賴型服務是初級人才的招聘形式,把這種方式完全搬到中高級人才服務上,并不一定完全合適。針對高級人才的服務應是技術密集型的服務。技術密集服務就是服務要有較多的人力資源管理技術、信息技術的含量,為高級人才服務的員工隊伍主體應該由具有較高素質的獵頭人才或人才資源管理專家組成。

     二、在用人機制上,中高級人才服務要形成一個體現獵頭服務特殊性、對精英人群有吸引力的分配機制,從穩定、同質化的分配形式過渡到體現差異化、具有挑戰性的分配機制。

    獵頭服務有其特殊性,它的工作不是生產一種產品,而是根據客戶不同的需要去發現和挖掘不同的人才。其人才產品以客戶需求而定標準,客戶需求千差萬別,人才的標準也千差萬別。這種工作不具有重復性和可復制性。個性化強、單體運作,正是獵頭勞動方式的一大特點,其分配方式也要體現差異性大、具有高挑戰性、高投入、高付出的個性化勞動價值。

    國企獵頭應改變目前以基本工資收入為主體的分配模式,借簽民辦獵頭“低底薪,高提成”的形式,充分體現個人創造力和業績貢獻的價值。

三、從機構整合上,要從分項服務過渡到整體服務;從單兵作戰過渡到聯合作戰;從單一、機械式的集群式服務過渡到豐富多樣的個性化服務。

1.從內部來講,目前人才中介機構的經營模式是各自為政、各自為戰。專業化的高級人才服務離不開市場部、測評部、信息部、檔案社保部等部門的配套服務,這些部門相對獨立對外,各部門之間橫向聯系較少,缺少溝通,投入也相對分散,對外形成不了合力,各部門在市場競爭中喜歡單打獨斗,沒有把人才中介機構的優勢發揮出來。應通過集體業績獎勵的辦法,努力發揮現有資源整體優勢,形成合力去參與競爭;建立統一的客戶服務中心,整合人才中介機構的人才信息管理的資源,形成一個集人才尋獵、信息、測評、甄別為一體的綜合中高級人才的服務體。

    2.從外部來講,目前獵頭行業已出現整合重組的趨勢,不少獵頭公司現正抓緊時間向全國擴張布點,整合上下游的資源,將業務向外埠的二級市場延伸。在競爭日趨激烈的市場環境下,國企人才中介機構應及時行動起來,從整體利益出發,充分利用人才中介機構現有的優勢,把人才信息網絡擴容、搞活,進行資源整合,優勢互補,增強國企獵頭的市場競爭力,把市場做大。

    值得注意的是,目前國企人才中介機構在人才信息資源的采集上,表面上得到了整合,但在實際上由于部門利益的不一致,在采集渠道、信息傾向、信息應用上都存在割裂或分割現象,使得一些職能,如高級人才推薦,無法充分利用所收集的信息。未來的中高級人才市場應從單一、機械式的集群式服務過渡到豐富多樣的個性化服務,制定一套收集和應用人才信息的運行機制,建立一批專業推薦人員隊伍,擴大兼職人才信息咨詢工作人員的范圍,以適應不同行業對專業人才的需求。

 

(本文摘自《中國國家人才資訊網》)

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